Archive | mayo 2013

El corazón del ecosistema innovador en Biobío

Según la OECD, existe evidencia empírica que sugiere que la colaboración y las redes regionales son relevantes para la innovación, más aun, las regiones que más contribuyen al crecimiento de los países de la organización son también aquellas que superan a las demás en los indicadores de innovación, en especial, el gasto en I+D de las empresas, el patentamiento y los acuerdos de colaboración para innovar[1].

También se señala, a partir del concepto de Sistema Regional de Innovación, que la innovación es un proceso acumulativo y no lineal, que es el resultado de la interacción, formal e informal, voluntaria e involuntaria, entre diferentes agentes, estado, ciencia y empresas, que operan en el sistema.

Bajo este marco, en muchos países se han desarrollado nuevos enfoques de política pública para potenciar la innovación en las regiones. En el caso particular de Chile, a través de un acuerdo con la Unión Europea, se han desarrollado un programa (www.proyectored.cl) para generar Estrategias Regionales de Innovación, cuya adscripción es voluntaria. Esto utilizando una metodología desarrollada en Europa, en los últimos veinte años, denominada RIS (Regional Innovation Strategy) en diferentes versiones.

Debido a que estuve estrechamente relacionado con el diagnostico y diseño de la Estrategia Regional de Innovación en Biobío (ERI Biobío) y que esta experiencia muy probablemente se repita en otras regiones, es que este tipo de iniciativas se ha transformado en uno de los temas centrales de mi quehacer profesional.

Por lo mismo, en charlas y seminarios posteriores, así como en conversaciones privadas, se me han hecho un montón de interesantes preguntas sobre el particular. En especial, con ese afán tan practico que tenemos en Chile, me han preguntado varias veces cual es el punto más importante de este tipo de iniciativas, en términos del muy prosaico “¿y para que sirve esto?”. Se pueden señalar varias cosas importantes al respecto, como el enfoque en la demanda de las PYMES regionales, la mejora de los instrumentos de financiación existentes, la capacidad de evaluar los esfuerzos públicos y privados, el consenso sobre las brechas y las áreas de acción, la participación de distintos agentes, y un largo etc. No obstante, desde mi personal punto de vista, la mayor contribución de la ERI Biobío es la generación e implementación de una gobernanza explicita.

En palabras sencillas, gobernanza implica un acuerdo (o conjunto de interrelaciones formales e informales) para tomar decisiones vinculantes, comprometiendo a actores públicos y privados (la vieja y querida triple hélice incluida), independientes y al mismo tiempo interdependientes, en un proceso continuo de deliberación e implementación[2]. Un punto por demás importante es que esto es a diferentes niveles territoriales, por lo que dicho proceso continuo de deliberación (negociación) e implementación, también se dan (o deberían darse) en forma vertical, en nuestro caso, entre el estamento central y regional. Otro punto a tener en cuenta, es que tanto las Estrategias Regionales de Innovación, como la propia gobernanza, pueden y deben ser revisadas y adaptadas constantemente (por eso lo del proceso continuo).

En esta línea es necesario precisar que no existen estructuras o modelos generales, es decir, las gobernanzas son particulares para cada región, su diseño tiene que ver con las características de una región determinada (en un país determinado), ya que en el fondo ellas, las regiones, difieren en un sinnúmero variables, incluida la cultura y los valores. No obstante, dos espacios de reflexión se pueden abrir, las tendencias a nivel internacional y los peligros que puedan emerger a partir de nuestra propia realidad.

Tres son los ámbitos de tendencias internacionales que se visualizan hoy por hoy[3], es decir, los desafíos que se tienen:

1)     Hacer de la innovación una política estratégica, a través de establecer agendas y garantizar prioridades

En especial hablamos de entender la innovación como foco central del desarrollo económico y social, más allá de la fragmentación sectorial, e incluyendo a todos los actores.

2)     Transformar dichas agendas en implementación.

Ello implica tener instancias estratégicas para lidiar con la complejidad de los sistemas (estructuras organizativas gubernamentales, desafíos como la globalización, nuevas realidades, etc.) y el cortoplacismo en la ejecución de políticas públicas. Generando, además nuevas estructuras que se hagan cargo de dar cuenta pública (acountability) y la descentralización; pero que además permitan la coordinación y vinculación con diversas áreas de política pública.

3)     Generar aprendizaje en las políticas públicas

Lo que implica, en primer término, considerar también a los actores públicos y privados como parte del sistema (no meros clientes o usuarios), en segundo término, hacerse cargo de la complejidad estructural del estado y de la necesidad de incorporar una visión multidisciplinaria, así como, la capacidad de generar información y evaluación transversales.

En plano de las peligros que se pueden enfrentar, se han propuesto una serie de “asesinos de la innovación[4]” en las empresas y organizaciones, algunos de los cuales, a mi juicio, también pueden considerarse en torno a la innovación en regiones. En esta línea, algunas “asesinos” a tener en cuenta son:

1)     Burocracia:

Perderse en la “selva semántica in limine” decía un profesor de Derecho administrativo. Demasiados formularios, a veces con innecesarios acápites y  sin justificación técnica; demasiados informes, muchas veces realizados por gente no competente en los temas; procesos poco expeditos, llenos de trabas y espacios para la discrecionalidad funcionaria o, pero aún, con demasiadas incertidumbres en cuanto a respuestas y tiempos; son algunas de las formas que reviste este aspecto. Si eso malo, peor es encontrarse con un gran talento para enredarlo todo, enviar miles de oficios sin sentido, hacer miles de observaciones innecesarias, ocultar información relevante (¡y pública!), es decir, no es sólo un problema de diseño, también de las personas que están involucradas. En esta misma línea esta el deseo de replicar instancias que ya existen, o a nivel central (duplicación de esfuerzos verticales) o a nivel local regional, respecto de otras organizaciones publicas o privadas (duplicación horizontal).

2)     Control:

Cuando los ojos están más puestos en el cumplimiento de las actividades que en el de los objetivos, implican la imposibilidad de adecuación de las iniciativas, en el tiempo y dimensión necesarios. Si la innovación requiere de liderazgo desde el estamento público, este está más relacionado con el rol de facilitador y articulador que de actores que de control, en el sentido como lo entiende la teoría clásica de la administración. En este sentido, un control financiero estricto no es incompatible con un proceso expedito para reformular iniciativas cuando es necesario.

3)     Jerarquías:

Aceptémoslo, muchos de los que están o estarán involucrados en el sistema, no entienden bien de que se trata el fenómeno de la innovación, especialmente en términos de su complejidad. El problema no es necesariamente que tengan un espacio privilegiado en la toma de decisiones, pues lo relevante es que todos los implicados participen, el problema es que tengan algún grado de veto de las iniciativas, ya sea explicito (cuando ponen intereses particulares legítimos[5] por sobre los consenso entre los actores) o tácito (no firmar el papel a tiempo, por ejemplo). Ello implica que el mejor control es aquel relacionado con la transparencia y el hecho de dar, sistemática y periódicamente, cuenta publica de lo realizado, y no el que se realiza en la oficina de algún funcionario, por más talentosos y probo que sea. Más aún, considerar que tanto políticos como técnicos deben tener un espacio en la toma de decisiones es un paso en la línea correcta, desarrollando no sólo un tipo de liderazgo, sino varios de diferente índole, tal como el liderazgo político, como el técnico y el operativo.

4)     Datos como barrera

Los datos “duros” nos entregan una muy clara visión de lo que ya fue, pero no de lo que será, por eso es relevante que los sistemas regionales tengan espacio para la reflexión, más allá de la pura evaluación a partir de métrica dada[6]. Disgregarse en la generación de una sobre dimensionada métrica, con una lista larga de indicadores, en vez de concentrarse en los relevantes, envuelve el error de no considerar que aún no existe un grado de consenso aceptable para generar una estadística robusta para este tipo de políticas; así como tampoco se da debida cuenta de la experiencia internacional que tiende a concentrarse en pocas variables estratégicas (elegidas por cada región) y una métrica más especifica (pero tampoco gigante) para cada tipo de actuación, que permita tanto la evaluación ex ante como ex post.

5)     Planear mucho y ejecutar poco.

Hoy por hoy, la innovación apuesta por la rápida salida al mercado, por sobre un proceso acabado de investigación y desarrollo, los prototipos se prueban “en la cancha”. De la misma forma, la política publica debería apostar más por los “pilotos” que permitirían probar nuevas iniciativas sin tener que pasar por un largo proceso de desarrollo e implementación de políticas.


[1] (OECD 2011) REGIONS AND INNOVATION POLICY ©

[2] Schmitter, Philippe (2004), “Neo-functionalism”, in A. Wiener and T. Diez eds: European Integration Theory, Oxford: Oxford University Press, pp. 45-74.

[3] OECE 2005 GOVERNANCE OF INNOVATION SYSTEMS: SYNTHESIS REPORT, OECD Publishing, Paris, 2005.

[5] Si son ilegítimos, como favorecer a los amigos, es una forma de corrupción que no es tolerable.

[6] En este punto, es interesante tener en cuenta, que las mejores preediciones son colectivas y no individuales.

Anuncios