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Un innovador solitario y sin tiempo suficiente

En otra ocasión me referí a mi participación en el diseño de la Estrategia Regional de Innovación, ERI Biobío[1], en particular a los desafíos de gobernanza que implicaba dicha iniciativa. Del mismo modo que con la gobernanza, estuve también involucrado en el diagnostico en el que se basa dicha estrategia, particularmente de la demanda por servicios de innovación que tienen las PYMES regionales [2].

En la metodología RIS [3], es decir, la metodología que desarrolló la Unión Europea y que fue la  adoptada en Chile (sobre la cual pretendo comentar en alguna columna próxima); el Diagnóstico se constituye como la primera fase, y se centra en tratar de comprender el Sistema Regional de Innovación en su conjunto a través de sus principales componentes: las características de la demanda de innovación por parte de las empresas; la oferta tecnológica y de conocimientos por parte de instituciones generadoras de conocimiento presentes en la región (universidades, centros de investigación y tecnológicos, empresas de servicios avanzados, etc.); la articulación de los actores del Sistema, o sea, relaciones entre oferta y demanda; los actores públicos y privados que se dedican a la interconexión entre oferta y demanda; y, obviamente, contexto global a nivel nacional e internacional. En último término, el diagnóstico tiene como objetivo servir de punto de partida para identificar brechas y plantear desafíos que queremos resolver en la Estrategia.

En la etapa de diagnostico, en general, se utilizaron una amplia gama de fuentes de información, tanto primarias [4] como secundarias [5], así como de carácter cualitativo y cuantitativo. Por lo mismo, las conclusiones respecto a dicha demanda tuvieron, en último término y después de un largo proceso, un amplio grado de consenso entre los distintos actores. Esto está refrendado tanto en las distintas instancias de participación, como por ejemplo las mesas sectoriales realizadas con empresas, pero especialmente en la aprobación del diagnostico y de la propia estrategia.

En esta línea, las conclusiones respecto a la demanda de las PYMES de la región, por servicios de apoyo a la innovación pueden resumirse como sigue:

 Cnclusiones RIS Sint CINEC v6a

Cnclusiones RIS Sint CINEC v6b

Fuente: Elaboración propia a partir del Diagnostico ERI Biobío[6]

Una síntesis muy personal.

No obstante lo anterior, y teniendo en cuenta que lo que sigue es una propuesta a titulo personal[7] a partir del propio diagnostico, se pueden sintetizar dichas conclusiones de la siguiente forma:

  1. El gráfico siguiente representa un esquema sintetizador de una parte de las conclusiones relativas a la demanda, es así como; la falta de capacidades y habilidades necesarias para innovar en el personal existente y su resistencia al cambio, sumado a la falta de recursos para contratar y la dificultad para encontrar el capital humano requerido, supone un problema crítico de falta de capital humano en las PYMES. Ello mismo implica un problema de visión estratégica y un déficit de capacidades para gestionar la innovación.

 KHumano RIS Sint CINEC

Fuente: Elaboración propia a partir del Diagnostico ERI Biobío

  1. Por otra parte, en el gráfico de más abajo se diagrama la otra parte de las conclusiones del diagnostico de demanda. Esto es, que la falta de confianza y la carencia de incentivos suficientes determinan una menor propensión a colaborar con otras empresas o con centros de oferta de conocimiento. Lo anterior implica que la innovación se aborda a través de proyectos individuales de bajo impacto regional y que existe incapacidad de lograr los niveles de escalamiento necesarios para que la innovación sea una herramienta de competitividad.

 Colaboracion RIS Sint CINEC

Fuente: Elaboración propia a partir del Diagnostico ERI Biobío

Dos interesantes corolarios pueden ser propuestos: el primero está relacionado con la dificultad de acceso al capital humano necesario que redunda en el hecho de que el empresario innovador no cuenta con un equipo de respaldo ni cuenta con el tiempo suficiente para abordar el desafío de la innovación, lo que a fin de cuentas, implica una insuficiente capacidad de absorción del conocimiento necesario para innovar; por otro lado, y más importante, a éste “innovador solitario y sin tiempo suficiente” le es muy difícil emprender tareas de innovación colaborativa, que junto con la falta de visión estratégica para abordar el desafío de la innovación, actúan como refuerzo de la falta de colaboración.

Los desafíos de la gestión de la innovación

Durante el desarrollo del diagnostico propusimos distinguir entre empresas innovadoras e innovadoras sistemáticas, lo que no logró el consenso suficiente. No obstante, sigue siendo interesante distinguir una empresa que ha realizado actividades de innovación en el último tiempo (en el tenor en que se hacen las estadísticas al respecto) de otra que a transformado la innovación en parte de su cadena de valor, gestionándola, ordenada y sistemáticamente, como lo hace con cualquier otro recurso importante de la empresa, llevando el esfuerzo innovador más allá de la influencia visionaria de los fundadores hacia la construcción de una ventaja competitiva sostenible.

Más allá del contundente set de herramientas con que cuenta la ERI Biobío, que van en apoyo de todos los actores del sistema, siguen siendo las empresas, en especial las PYMES, las que tienen el mayor desafió; y de todos los desafíos para las empresas regionales tal vez uno de los más interesantes sea la sistematización de la innovación.

A este respecto existe el peligro de querer echar mano de un recurso muy caro a la cultura empresarial chilena, el de inventar la rueda una y otra vez. En este sentido, si no se es “creativo” para hacer gestión financiera, tampoco es necesario hacerlo en innovación. Es mejor adaptar alguna metodología probada en la realidad de la empresa que darse el trabajo de “acumular experiencia” mediante ensayo y error, dejemos eso para los “frutos” de la gestión y no para la gestión de la innovación misma.

Algunas de estas metodologías se basan en roles, procedimientos, etc. Lo relevante es que la implantación en la empresa este enfocada a generar una cultura de innovación en la empresa; y ello esta relacionado con seguir un proceso que, por lo menos, cuente con etapas dedicadas: a la Sensibilización (a partir del diagnostico de las potencialidades y oportunidad de la empresa), a generar la Credibilidad (el compromiso de la alta gerencia enguanto al poyo y los recursos), la Sistematización (un proceso definido para pasar de las ideas a la implementación de proyectos, asegurando una cartera de iniciativas consistentes con la estrategia de la empresa); y por último la Consolidación (es decir, revisar en perspectiva lo realizado desde el diagnostico, buscando áreas de mejora y dándole continuidad al esfuerzo innovador en el largo plazo).

En síntesis, la innovación sistemática es uno de los temas que llegaron para quedarse en materia de innovación, por lo que seguiremos conversando de ello en el futuro.


[1] El documento de la estrategia puede descargarse en este link

[2] El diagnostico pude descargarse en el link

[3] Más información en este link.

[4] 60 entrevistas en profundidad a PYMES innovadoras y 50 cuestionarios online a PYMES; Mesas de trabajo con: PYMES; universidades; Centros tecnológicos; Representantes de la interconexión (brókers); Entrevistas a centros de investigación (24 organismos entrevistados); Entrevistas a Instituciones públicas; 4 mesas de trabajo (empresas, interconexión, rectores  y resposnables de centros) 6 Mesas de contrastación (sectores metalmecánico, Pesca, Agroalimentación, sectores emergentes, Forestal e interconexión) con más de 30 PYMES, 12 asociaciones, y 15 representantes de la oferta.

[5] El detalle puede verse en el anexo respectivo en el link.

[6] Es decir, si las va a usar, por lo menos cíteme.

[7] Es una elaboración propia pero basada en algunas interacciones internas del equipo consultor, pero la responsabilidad de los errores son mías. Además he tenido el privilegio de presentarlas en un par de seminarios.

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El corazón del ecosistema innovador en Biobío

Según la OECD, existe evidencia empírica que sugiere que la colaboración y las redes regionales son relevantes para la innovación, más aun, las regiones que más contribuyen al crecimiento de los países de la organización son también aquellas que superan a las demás en los indicadores de innovación, en especial, el gasto en I+D de las empresas, el patentamiento y los acuerdos de colaboración para innovar[1].

También se señala, a partir del concepto de Sistema Regional de Innovación, que la innovación es un proceso acumulativo y no lineal, que es el resultado de la interacción, formal e informal, voluntaria e involuntaria, entre diferentes agentes, estado, ciencia y empresas, que operan en el sistema.

Bajo este marco, en muchos países se han desarrollado nuevos enfoques de política pública para potenciar la innovación en las regiones. En el caso particular de Chile, a través de un acuerdo con la Unión Europea, se han desarrollado un programa (www.proyectored.cl) para generar Estrategias Regionales de Innovación, cuya adscripción es voluntaria. Esto utilizando una metodología desarrollada en Europa, en los últimos veinte años, denominada RIS (Regional Innovation Strategy) en diferentes versiones.

Debido a que estuve estrechamente relacionado con el diagnostico y diseño de la Estrategia Regional de Innovación en Biobío (ERI Biobío) y que esta experiencia muy probablemente se repita en otras regiones, es que este tipo de iniciativas se ha transformado en uno de los temas centrales de mi quehacer profesional.

Por lo mismo, en charlas y seminarios posteriores, así como en conversaciones privadas, se me han hecho un montón de interesantes preguntas sobre el particular. En especial, con ese afán tan practico que tenemos en Chile, me han preguntado varias veces cual es el punto más importante de este tipo de iniciativas, en términos del muy prosaico “¿y para que sirve esto?”. Se pueden señalar varias cosas importantes al respecto, como el enfoque en la demanda de las PYMES regionales, la mejora de los instrumentos de financiación existentes, la capacidad de evaluar los esfuerzos públicos y privados, el consenso sobre las brechas y las áreas de acción, la participación de distintos agentes, y un largo etc. No obstante, desde mi personal punto de vista, la mayor contribución de la ERI Biobío es la generación e implementación de una gobernanza explicita.

En palabras sencillas, gobernanza implica un acuerdo (o conjunto de interrelaciones formales e informales) para tomar decisiones vinculantes, comprometiendo a actores públicos y privados (la vieja y querida triple hélice incluida), independientes y al mismo tiempo interdependientes, en un proceso continuo de deliberación e implementación[2]. Un punto por demás importante es que esto es a diferentes niveles territoriales, por lo que dicho proceso continuo de deliberación (negociación) e implementación, también se dan (o deberían darse) en forma vertical, en nuestro caso, entre el estamento central y regional. Otro punto a tener en cuenta, es que tanto las Estrategias Regionales de Innovación, como la propia gobernanza, pueden y deben ser revisadas y adaptadas constantemente (por eso lo del proceso continuo).

En esta línea es necesario precisar que no existen estructuras o modelos generales, es decir, las gobernanzas son particulares para cada región, su diseño tiene que ver con las características de una región determinada (en un país determinado), ya que en el fondo ellas, las regiones, difieren en un sinnúmero variables, incluida la cultura y los valores. No obstante, dos espacios de reflexión se pueden abrir, las tendencias a nivel internacional y los peligros que puedan emerger a partir de nuestra propia realidad.

Tres son los ámbitos de tendencias internacionales que se visualizan hoy por hoy[3], es decir, los desafíos que se tienen:

1)     Hacer de la innovación una política estratégica, a través de establecer agendas y garantizar prioridades

En especial hablamos de entender la innovación como foco central del desarrollo económico y social, más allá de la fragmentación sectorial, e incluyendo a todos los actores.

2)     Transformar dichas agendas en implementación.

Ello implica tener instancias estratégicas para lidiar con la complejidad de los sistemas (estructuras organizativas gubernamentales, desafíos como la globalización, nuevas realidades, etc.) y el cortoplacismo en la ejecución de políticas públicas. Generando, además nuevas estructuras que se hagan cargo de dar cuenta pública (acountability) y la descentralización; pero que además permitan la coordinación y vinculación con diversas áreas de política pública.

3)     Generar aprendizaje en las políticas públicas

Lo que implica, en primer término, considerar también a los actores públicos y privados como parte del sistema (no meros clientes o usuarios), en segundo término, hacerse cargo de la complejidad estructural del estado y de la necesidad de incorporar una visión multidisciplinaria, así como, la capacidad de generar información y evaluación transversales.

En plano de las peligros que se pueden enfrentar, se han propuesto una serie de “asesinos de la innovación[4]” en las empresas y organizaciones, algunos de los cuales, a mi juicio, también pueden considerarse en torno a la innovación en regiones. En esta línea, algunas “asesinos” a tener en cuenta son:

1)     Burocracia:

Perderse en la “selva semántica in limine” decía un profesor de Derecho administrativo. Demasiados formularios, a veces con innecesarios acápites y  sin justificación técnica; demasiados informes, muchas veces realizados por gente no competente en los temas; procesos poco expeditos, llenos de trabas y espacios para la discrecionalidad funcionaria o, pero aún, con demasiadas incertidumbres en cuanto a respuestas y tiempos; son algunas de las formas que reviste este aspecto. Si eso malo, peor es encontrarse con un gran talento para enredarlo todo, enviar miles de oficios sin sentido, hacer miles de observaciones innecesarias, ocultar información relevante (¡y pública!), es decir, no es sólo un problema de diseño, también de las personas que están involucradas. En esta misma línea esta el deseo de replicar instancias que ya existen, o a nivel central (duplicación de esfuerzos verticales) o a nivel local regional, respecto de otras organizaciones publicas o privadas (duplicación horizontal).

2)     Control:

Cuando los ojos están más puestos en el cumplimiento de las actividades que en el de los objetivos, implican la imposibilidad de adecuación de las iniciativas, en el tiempo y dimensión necesarios. Si la innovación requiere de liderazgo desde el estamento público, este está más relacionado con el rol de facilitador y articulador que de actores que de control, en el sentido como lo entiende la teoría clásica de la administración. En este sentido, un control financiero estricto no es incompatible con un proceso expedito para reformular iniciativas cuando es necesario.

3)     Jerarquías:

Aceptémoslo, muchos de los que están o estarán involucrados en el sistema, no entienden bien de que se trata el fenómeno de la innovación, especialmente en términos de su complejidad. El problema no es necesariamente que tengan un espacio privilegiado en la toma de decisiones, pues lo relevante es que todos los implicados participen, el problema es que tengan algún grado de veto de las iniciativas, ya sea explicito (cuando ponen intereses particulares legítimos[5] por sobre los consenso entre los actores) o tácito (no firmar el papel a tiempo, por ejemplo). Ello implica que el mejor control es aquel relacionado con la transparencia y el hecho de dar, sistemática y periódicamente, cuenta publica de lo realizado, y no el que se realiza en la oficina de algún funcionario, por más talentosos y probo que sea. Más aún, considerar que tanto políticos como técnicos deben tener un espacio en la toma de decisiones es un paso en la línea correcta, desarrollando no sólo un tipo de liderazgo, sino varios de diferente índole, tal como el liderazgo político, como el técnico y el operativo.

4)     Datos como barrera

Los datos “duros” nos entregan una muy clara visión de lo que ya fue, pero no de lo que será, por eso es relevante que los sistemas regionales tengan espacio para la reflexión, más allá de la pura evaluación a partir de métrica dada[6]. Disgregarse en la generación de una sobre dimensionada métrica, con una lista larga de indicadores, en vez de concentrarse en los relevantes, envuelve el error de no considerar que aún no existe un grado de consenso aceptable para generar una estadística robusta para este tipo de políticas; así como tampoco se da debida cuenta de la experiencia internacional que tiende a concentrarse en pocas variables estratégicas (elegidas por cada región) y una métrica más especifica (pero tampoco gigante) para cada tipo de actuación, que permita tanto la evaluación ex ante como ex post.

5)     Planear mucho y ejecutar poco.

Hoy por hoy, la innovación apuesta por la rápida salida al mercado, por sobre un proceso acabado de investigación y desarrollo, los prototipos se prueban “en la cancha”. De la misma forma, la política publica debería apostar más por los “pilotos” que permitirían probar nuevas iniciativas sin tener que pasar por un largo proceso de desarrollo e implementación de políticas.


[1] (OECD 2011) REGIONS AND INNOVATION POLICY ©

[2] Schmitter, Philippe (2004), “Neo-functionalism”, in A. Wiener and T. Diez eds: European Integration Theory, Oxford: Oxford University Press, pp. 45-74.

[3] OECE 2005 GOVERNANCE OF INNOVATION SYSTEMS: SYNTHESIS REPORT, OECD Publishing, Paris, 2005.

[5] Si son ilegítimos, como favorecer a los amigos, es una forma de corrupción que no es tolerable.

[6] En este punto, es interesante tener en cuenta, que las mejores preediciones son colectivas y no individuales.